إدارة برامج المكتبات .

د.منى عبد العزيز عبد الغفار.

 مدرس علم المكتبات وتكنولوجيا المعلومات

 كلية الآداب - جامعة الإسكندرية

تمهيد:

لم تعد المكتبة قاعة ورفوفاً ترتب عليها الكتب، بل أصبحت فضاءً واسعاً لا تحده الجدران. ولم يعد البحث عن المراجع يقتصر على مراجعة قصاصات من الورق تسمى الفهارس، بل مداخل البحث الآلي باستخدام الحاسوب بالضغط على مفاتيح  فتصطف قائمة المراجع على شاشة متابعة مرتبة أبجديا. ولم يعد القائم على المكتبة مجرد مكتبي ينظم الكتب على الرفوف، ويقدمها للباحث أو القارئ حين يطلبها بل، هو أخصائى متعدد الاختصاصات خاصة المشرف على المكتبة الجامعية الذي ينبغي أن يكون على دراية بأهمية المكتبة ودورها فى ظل هذا التطور في عالم المكتبات بفضل الثورة التي أحدثتها التكنولوجيا الرقمية في مجال المعلومات فألغت الجدران والأسقف واختصرت المسافات وحولت العالم بقاراته الشاسعة إلى قرية صغيرة يمكن للإنسان أن يصل إلى أطرافها في ثواني معدودات.

ومن هذا المنطلق فإن عملية إدارة المكتبات ومراكز المعلومات أصبحت من الأمور الهامة والتى سوف نناقشها فى هذه المحاضرة حيث تتكون تلك الورقة المحاور التالية :

 

المحور الأول : إدارة الوقت بالمكتبات ومراكز المعلومات.

المحور الثانى : إدارة المعرفة.

المحور الثالث : إدارة المكتبات فى ضوء معايير الجودة الشاملة.

المحور الرابع : إدارة النظم الآلية فى المكتبات ومراكز المعلومات.

المحور الخامس : خصائص عمل مدير المكتبة فى العصر التكنولوجى.

 

 

 

المحور الأول : إدارة الوقت بالمكتبات ومراكز المعلومات.

 

 تأتي دراسة إدارة الوقت في منطلق كيفية استغلاله بشكل فعال، ومحاولة تقليل الوقت الضائع، بجانب محاولة رفع مستوى إنتاجية العاملين خلال الفترة المحددة للعمل•

* مفهوم الإدارة: يختلف مفهوم الإدارة من مفكر إلى آخر، فقد عرف فريدريك تيلور الإدارة بأنها:

* "المعرفة (الدقيقة) لما تريد من الناس أن يعملوه، ثم التأكد من أنهم يقومون بعملهم بأحسن طريقة وبأقل كلفة"•

ويعرف هنري فايول الإدارة بأنها:

* "عملية اجتماعية مستمرة، تعمل على استغلال الموارد المتاحة استغلالاً أمثل عن طريق التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة، للوصول إلى هدف محدد"•

ومما لا شك فيه أن الوقت يأتي ضمن هذه الموارد المتاحة التي يفترض أن تستغل بشكل فعال، لأنه إذا لم يستغل استغلالاً أمثل، فإن ذلك يزيد التكلفة بدرجةكبيرة•

 

3 • مفهوم الوقت: يعد الوقت وحدةقياس لدوران الأرض حول محورها وحول الشمس، وقد تم التعارف على تحديد وحدة قياس الوقت بالساعة أو أجزائها• وبهذا يمضي الوقت بانتظام نحو الأمام دون أي تأخير أو تقديم• ولا يمكن بأية حال من الأحوال وقفه أو تجميعه أو إلغاؤه أو تبديله أو إحلاله•

ويمثل الوقت أحد الموارد الهامة والنادرة والثمينة لأي إنسان• إذ يفترض أن يستغل بطريقة فعالة من خلال استغلال الإمكانيات كلها والمواهب والقدرات الشخصية المتاحة، للوصول إلى الأهداف الشخصية والعملية المنشودة•

4 • مفهوم إدارة الوقت: يعد مفهوم إدارة الوقت من المفاهيم المتكاملة والشاملة لأي زمان، أو مكان أو إنسان• فإدارة الوقت لا تقتصر على إداري دون غيره، ولا يقتصر تطبيقها على مكان دون آخر، أو زمان دون غيره• وقد ارتبطت كلمة الإدارة بالوقت، سواء كان وقت العمل أو الوقت الخاص• ومن خلال وجود عملية مستمرة من التخطيط والتحليل والتقويم المستمر للنشاطات التي يقوم بها الشخص خلال فترة زمنية محددة، تهدف إلى تحقيق فعالية مرتفعة في استغلال هذا الوقت المتاح إلى الأهداف المنشودة•

بدأ التركيز على موضوع إدارة الوقت بالمفهوم الشامل، والمتعارف عليه حالياً في أواخر الخمسينيات وأوائل الستينيات من هذا القرن• وأحدثت التطورات الاقتصادية والثقافية والاجتماعية أثراً كبيراً في زيادة الاهتمام بموضوع إدارة الوقت، وخاصة التطورات التقنية الهائلة في مجال الاتصالات والمواصلات، وارتفاع مستوى المعيشة، وارتفاع معدلات الاستثمار في المشروعات والمؤسسات وارتفاع تكاليف الإنتاج، وغيرها الكثير•

5 • أهمية الوقت في الإدارة: يعد الوقت من أندر الموارد في الإدارة، وفي بعض الأحيان يكون هو العامل الأساسي في نجاح المشروع أو فشله• إن موارد المؤسسة متعددة، ومن أهمها: المال، ويكون هذا المورد عادة متوافراً أو يمكن توافره، والأفراد أو العنصر البشري، وهو أيضاً من الموارد التي يمكن تأمينها، وخاصة إذا توافرت الحوافز المادية والمعنوية المناسبة،والمواد والعدد والآلات، لأن التقدم التكنولوجي الحالي يجعل من السهل توافر العدد والآلات وأساليب الإنتاج الحديثة، والوقت هو البعد الذي تتغير فيه الأشياء، وهو (ديناميكي) المفهوم• ومن أندر الموارد في الإدارة، مورد فريد لا يتجدد، ولا يمكن ادخاره أو إصلاحه كما أنه موزع بالتساوي بين فئات الناس جميعها، والاختلاف في كيفية استغلاله وإدارته بحكمة يؤدي إلى أقصى تحسين في الإنتاج•

يرى بعض المهتمين في إدارة الوقت أن إمكانية تقليل الوقت لتنفيذ عمل ما لأدنى حد ممكن، تستحق الأهمية نفسها التي يبديها رجل الأعمال من أجل زيادة رأس المال المستثمر لتحقيق أعلى زيادة في الربحية•

فالإدارة الجيدة للوقت مفيدة من ناحية التوفير في تكاليف المشروعات، وكذلك من جهة استخدام أهم موارد المنظمة وهم العاملون•

فالوضع يحتاج إلى دراسة عن حقيقة الوقت، الذي يمتلكه كل واحد منا بالمقدار نفسه، وبدقة•

 

ولب المسألة هو ليس كم لدينا من الوقت، بل كيف نستغل هذا الوقت استغلالاً صحيحاً، ونجعله نافعاً•

6 • البعد الاقتصادي للوقت: يمثل الوقت أحد الموارد الهامة والنادرة والثمينة لأي إنسان• وقد ارتبط مفهوم ندرة الوقت بالقاعدة الاقتصادية المعروفة بندرة الموارد المتاحة في المجتمع، ويجب (كما يصر الاقتصاديون) أن تستغل هذه الموارد بشكل فعال لتحقيق الأهداف التي يسعى إليها المجتمع عامة إن التكاليف الخاصة بالوقت لا تظهر بشكل مباشر، كما يحدث عندما تدفع المؤسسة تكاليف غير مباشرة• وتحتسب تكلفة الوقت غالباً على أساس ساعة عمل للموظف الواحد، أو لجهاز أو آلية معينة•

7 • التوزيع الإداري للوقت: إن اختلاف المؤسسات بعضها عن بعض في طبيعة أعمالها وأسلوب إدارتها، يقلل من إمكانية وجود قاعدة عامة مشتركة، ليوزع الإداري وقته على أساسها، كما تفرض التقسيمات الوظيفية المختلفة داخل المؤسسة الواحدة، نمطاً معيناً من العمل يحدد كيفية توزيع الوقت على النشاطات المختلفة داخل الأقسام والإدارات•
وعلى سبيل المثال، فإن نقص الموارد المالية قد يقلل من إمكانية شراء جهاز معين متطور يسهم في تبسيط إجراءات العمل وتوفير الوقت، كما أنه من المحتمل جداً أن يستغرق الإداري وقتاً مع مرؤوسيه في مؤسسة كبيرة، أطول منه في مؤسسة صغيرة• وقد يتضاعف هذا الاحتمال مع تدني مستوى كفاءة وقدرة العاملين على العمل، وغياب بيئة العمل المناسبة، والأسلوب القيادي الفعال•

وفي مقال عن إدارة الوقت يستخدم روتنبري نموذجاً أعده نوريس وجوتفرايد (Norris / Gottfried) ليبين تقسيمات لكيفية تمضية الوقت بالنسبة للمدير:

أ) الوقت المستغل تماماً يعادل 50% من يوم العمل• في هذا الوقت يعمل المدير في مجال خبرته الفنية• ويتضمن هذا الوقت: قرارات ذات فائدة مباشرة، ووقت التفويض وحل المشكلات والمراسلات، وصنع القرارات•

ب) وقت للاستثمار يعادل 25% من يوم العمل• والأمثلة عليه تتضمن تحديد البرامج طويلة الأمد، وتخطيط وتطوير حلول بديلة•

ج) وقت للتنظيم يعادل 15% من يوم العمل، وهو للمهام الإدارية، مثل: التقارير والمؤتمرات والاجتماعات•

د) الوقت الضائع يعادل 10% من يوم العمل، ويتضمن هذا الوقت النشاطات غير المثمرة والمشكلات غير المتوقعة، وغير ذلك•

8 • إدارة الوقت في المكتبات ومراكز المعلومات: يواجه المكتبيون مفهوم إدارة الوقت من زمن ليس ببعيد، إذ كان الشعور الغالب بأن إدارة الوقت موضوع يلائم المصانع والمكاتب وخطوط الإنتاج• من الصحيح أن المكتبات لا ينبغي أن تتساوى بالمصانع أو المكاتب، إلا أن إدارة المكتبات في حقيقتها: إدارة أعمال، فإن لم تكن بهدف الربح، فعلى الأقل في المهام الإدارية فيها، التي تشبه إدارة الأعمال والمكتبيون، وخاصة من يعملون في مكتبات صغيرة، ينبغي أن يكونوا مستعدين لتحمل مسؤوليات ومهام كثيرة من العمل المكتبي، بالإضافة إلى مسؤوليتهم في خدمة المعلومات للمستفيدين• ففي المكتبات الكبيرة يمكن أن يستفيد المكتبيون من مزايا التخصص، إذ يمكن أن تسند لبعضهم الأعمال الكتابية (التي يقوم بها غير المؤهلين عامة)، ولبعضهم الآخر مهمة خدمة المعلومات، أو الخدمة المرجعية، ويبقى غيرهم ممن تسند إليهم الأعمال الإدارية• أما في المكتبات الصغيرة، أو المكتبات التي يديرها موظف واحد فليس هناك تخصص، والمكتبي ينبغي أن يكون مستعداً للقيام بالمهام المكتبية والإدارية المهنية وغير المهنية•

وينبغي التذكر دائماً بأن المستفيدين لا ينظرون إلى عدد الموظفين في المكتبة، بل أكثر ما يهمهم هو الحصول على المعلومات التي يحتاجونها، وفي الوقت المناسب لهم سواء أكانت المكتبة تضم (100) مئة موظف أو موظفاً واحداً•

وبالإدارة الفعالة للوقت، سيكون المكتبي أكثر قدرة على القيام بأنشطة المكتبة كلها، المهنية منها والكتابية• ويمكن تبعاً لذلك أن يحقق الهدف النهائي للمكتبة بتقديم خدمة أفضل للمستفيدين•

فالوقت موزع بالتساوي، وكل منا، من مدير مكتبة الكونجرس، إلى المكتبة التي يديرها فرد واحد، يحصل على الـ(24) ساعة نفسها في اليوم (1440 دقيقة)• وإذا أنجز مكتبيون مهام أكثر من غيرهم، فذلك بالطبع، ليس لأن لديهم وقتاً أكثر، لكن ببساطة لأنهم يستخدمون وقتهم بحكمة أكثر•

 

المحور الثانى : إدارة المعرفة في المكتبات ومراكز المعلومات .

    تمهيد:

    إذا كانت العديد من دول العالم قد مرت بالتحولات التي فرضها عصر المعرفة ومجتمعات المعرفة والتي كان لها انعكاساتها على المكتبات ككيان مهم، فإن المكتبة تواجه اليوم تحديات كبيرة تتمثل في نقص الموارد المالية، وتغير احتياجات وتطلعات المستفيدين، وما تعانيه من منافسة شديدة وبشكل حاد مع انتشار تقنيات الاتصالات والمعلومات الحديثة كالإنترنت والمكتبات الرقمية، والتي قد تسحب البساط من تحت المكتبات إذا ما ظلت الأخيرة جامدة بدون أي تحرك نحو التغيير.

    ويشير وين كإجابة حول ما الداعي لتطبيق إدارة المعرفة في المكتبات الجامعية يقول " المكتبات الجامعية محاصرة ومضايقة من جانبين : قلة الميزانية، و الطلب المتزايد من قبل الكليات وأعضاء هيئة التدريس والطلاب للحصول على المعلومات وتطبيق إدارة المعرفة نابع من رسالة المكتبة بغض النظر إلى منافسة الانترنت والمصادر الالكترونية".

    إن نجاح المكتبات يعتمد على قدرتها من الانتفاع والاستفادة من معلومات ومعرفة موظفيها من اجل خدمة احتياجاتها واحتياجات المستفيدين بشكل أفضل، حيث تعد معرفة وخبرات موظفي المكتبة أحد الأصول والممتلكات القيمة للمكتبة والتي يجب النظر إليها بشيء من التقدير والاهتمام.

    إن الهدف الحقيقي من إدارة المعرفة هو تحقيق الفاعلية والاستمرارية للمنظمات، وبالرغم من أن أصل إدارة المعرفة وجدت في حقل الأعمال إلا أن ممارساتها انتشرت في الحقول غير الهادفة للربح، وقد لوحظ العديد من المميزات التي تقدمها تطبيقات إدارة المعرفة للمؤسسات والمنظمات غير الربحية مثل تحسين الاتصال بين الموظفين واتصالهم كذلك بالإدارة العليا وتشجيع ثقافة المشاركة، وأن ضرورة بقاء وصمود المكتبات ومراكز المعلومات أمام نقص الموارد المالية و تلك التطلعات والحاجات للمستفيدين يدفع بقوة إلى ضرورة تبني تطبيق إدارة المعرفة.

        والحقيقة أن تطبيق إدارة المعرفة في المكتبات أو غيرها من المنظمات لا يعني النجاح دائماً، بل يحتاج إلى التخطيط المسبق والتهيئة المناسبة، وفي هذا المجال وقد تمت بعض الدراسات حول عقبات تطبيق إدارة المعرفة والأسباب التي تؤدي إلى فشل هذا التطبيق، وقد نتج عنها تحديد عدد من الأسباب والعوائق :

- سيطرة الثقافة التي تكبح التشارك في المعرفة.

- الافتقار إلى القيادة العليا الداعمة لإدارة المعرفة.

- الافتقار إلى الإدراك الكافي لمفهوم إدارة المعرفة ومحتواها.

- الافتقار إلى الإدراك لدور إدارة المعرفة وفوائدها.

- الافتقار إلى وجود تكامل بين نشاطات المنظمة المتعلقة بإدارة المعرفة وبين تعزيز التعلم المنظمي.

- الافتقار إلى التدريب المتعلق بإدارة المعرفة.

- الافتقار إلى الوقت الكافي لتعام كيفية استخدام وتنفيذ نظام إدارة المعرفة.

- الافتقار إلى فهم مبادرة إدارة المعرفة بشكل صحيح بسبب الاتصال غير الفعال وغير الكفء.

    ولعله من المناسب هنا أن نشير إلى أنه وفي السنوات القليلة الماضية اهتم الاتحاد الدولي لجمعيات المكتبات (افلا) بإدارة المعرفة وتطبيقاتها في المكتبات حيث انشأ الاتحاد قسم خاص عام 2003 بمسمى " قسم إدارة المعرفة" ومن أهم أهدافه:

- دعم ثقافة تطبيق إدارة المعرفة في بيئة المكتبات والمعلومات.

- عمل إطار دولي للاتصال المهني وفهم طبيعة وأهمية إدارة المعرفة.

- تتبع تطورات إدارة المعرفة والتعريف بتطبيقاتها العملية في المكتبات.

    ويرى البعض أن تطبيق إدارة المعرفة يتطلب توافر مجموعة من العناصر مثل: أن يكون الهيكل التنظيمي أكثر ملائمة لإدارة المعرفة، بحيث يؤدي إلى استقلالية أكثر في اتخاذ القرار، ويساعد على العمل بروح الفريق.كما يجب أن تتسع الثقافة التنظيمية لتحتوي الجوانب العديدة الخاصة بإدارة المعرفة، وإلى جانب ذلك، يجب أن تكون هناك القيادة التي تشجع على تبني إدارة المعرفة، إذ يتعين أن تتوافر فيها القدرة على شرح الرؤية للآخرين، وأن تكون قدوة لهم.

   ومن المهم جداً كذلك لإدارة المعرفة في المكتبة أن تكون هناك سياسة لإدارة المعرفة وأن تكون واضحة ومفهومة جيداً من قبل الموظفين، لأن مثل هذه السياسة ستوضح للموظفين أي أنواع المعرفة تحتاجها المكتبة لإدارتها والمشاركة فيها، كما يفيد ذلك أيضا في أن تقوم المكتبة بخزن وإتاحة المعرفة والمعلومات الصحيحة واللازمة لإفادة الموظفين والمكتبة منها.

 

2-1:  متطلبات تطبيق إدارة المعرفة في المكتبات ومراكز المعلومات:

    يتطلب تطبيق إدارة المعرفة في المكتبات تهيئة بيئة المنظمة للوصول إلى أقصى استفادة ممكنة من المعرفة، بحيث تكون بيئة مشجعة على الإدارة الفعالة للمعرفة، ومن ثم يمكن تخزين ونقل وتطبيق المعرفة. وبصفة عامة، فإن مثل هذه البيئة تتطلب توافر العناصر الآتية: هياكل تنظيمية ملائمة لإدارة المعرفة، وقيادة وثقافة تنظيمية تشجع على ذلك، وتكنولوجيا المعلومات. وفيما يلي شرح لهذه المتطلبات:

2-1-1: الهياكل التنظيمية:

    يعرف الهيكل التنظيمي بأنه البناء والإطار الذي يحدد الإدارات والأجزاء الداخلية للمكتبة ومركز المعلومات اللازمة لتحيق الأهداف، وأيضا خطوط السلطة ومواقع اتخاذ القرار ومواقع تنفيذ القرارات الإدارية. وليس هناك هيكل تنظيمي جاهز يمكن تطبيقه في أي مكتبة أو مركز معلومات لذا، تقوم كل مكتبة على حدة بتصميم هيكلها التنظيمي وتطويره، وهناك مجموعة من العوامل المؤثرة على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب للمكتبات ومراكز المعلومات لعل من أهمها حجم المكتبة ونوع المكتبة وتقنية المعلومات وغيرها من العوامل .

 

    وتستخدم  المكتبات على اختلاف أحجامها وأنواعها العديد من أشكال الهياكل التنظيمي مثل الهيكل الهرمي و العمودي والأفقي والمصفوفي .. الخ، ويمكن أن نصف حال العديد من المكتبات خاصة الكبيرة إلى أنها تتخذ التنظيم الوظيفي بحيث يكون لكل فرد يعمل في تخصص معين رئيس مباشر، وتكون الإدارة العليا في تحكم قوي للمنظمة ككل، وينعكس هذا على تدفق المعلومات في المنظمة، حيث تتركز في المديرين ويتم توزيعها من قبل الإدارة على الأفراد.ويعني ذلك عدم وجود علاقات مباشرة بين الأفراد، وبالتالي تكون إمكانية نقل المعرفة والمشاركة فيها محددة ومما لاشك فيه أن الهياكل التنظيمية الأكثر ملائمة لإدارة المعرفة هي تلك الهياكل التي تتسم بالمرونة والتكيف مع البيئة وسهولة الاتصالات وقدرتها على الاستجابة السريعة للمتغيرات.

    ويجب أن يتضمن التنظيم الأمثل في المكتبات ومراكز المعلومات شبكة اتصالات واضحة وفعالة تكفل تدفق المعلومات من أدنى مراتب التنظيم إلى المستويات العليا فيه وبالعكس، وذلك بسرعة فائقة ودون عوائق، ولو استدعى الأمر تغيير أو تطوير الهيكل التنظيمي، ويقول همشري في هذا الصدد  "من المعلوم أنه ليس هناك هياكل تنظيمية ثابتة أو جامدة في المكتبات ومراكز المعلومات، لأنه مع مرور الزمن وبتغير الظروف والأحول، فإن هياكل المكتبات ومراكز المعلومات تصبح قديمة وغير مناسبة، وبهذا تصبح بحاجة إلى إعادة تنظيم. ويقصد إدخال تغييرات وتعديلات مناسبة على الهيكل التنظيمي للمكتبة أو مركز المعلومات بغرض ضمان بقائها واستمرارها في أداء وظائفها بالشكل المطلوب"، ويشير إلى أن احد الأسباب التي تدعو إلى إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي هو تغيير إدارة المكتبة أو مركز المعلومات ورغبة الإدارة الجديدة في إدخال أفكار تنظيمية جديدة، وهو ما يمكن تبنيه هنا للأخذ بزمام المبادرة والتحول إلى إدارة المعرفة.

    وبصفة عامة، فان تهيئة المناخ المناسب لتطبيق إدارة المعرفة التنظيمية تتطلب بالضرورة التحول إلى الممارسات الإدارية الأكثر توافقاً مع معطيات عصر المعرفة، مثل:

-  التحول من الهيكل التنظيمي الهرمي الشكل المتعدد المستويات إلى الهياكل التنظيمية الأكثر تفلطحاً والأبعد عن الشكل الهرمي.

-  التحول من النظم المركزية التي تعتمد على احتكار المعرفة وتركيزها في مستوى تنظيمي واحد، إلى النظم اللامركزية، التي تستند إلى تدفق وانتشار معرفي يغطى المنظمة كلها ويشارك الجميع في تخليقها.

-  التحول من أنماط التنظيم القائمة على العمل الفردي المنعزل إلى نمط العمل الجماعي في فرق عمل ذاتية.

2-1-2:  الثقافة التنظيمية:

    الثقافة التنظيمية هي مجموعة القيم والمعتقدات والأحاسيس الموجودة داخل المنظمة والتي تسود بين العاملين مثل طريقة تعامل الأفراد مع بعضهم البعض، وتوقعات كل فرد من الأخر ومن المنظمة ، وكيفية تفسيرهم لتصرفات الآخرين . ويتطلب تطبيق إدارة المعرفة في أية منظمة أن تكون القيم الثقافية السائدة ملائمة ومتوافقة مع مبدأ الاستمرار في التعلم وإدارة المعرفة، وأن تكون الثقافة التنظيمية مشجعة لروح الفريق في العمل. وهناك عوامل تساعد على إدخال مفهوم إدارة المعرفة في المنظمة، وهى بالتالي تمثل عوامل ايجابية لإدارة المعرفة في المنظمات ويقصد بها الثقافة التي تشجع وتحث على العمل بروح الفريق وتبادل الأفكار ومساعدة الآخرين، والقدوة والمثل الأعلى للقيادة الفعالة التي تعتني بالمعرفة والعوامل التي تساعد وتحفز على تبنى مفهوم إدارة المعرفة، كما توجد عوامل تؤثر سلباً في تبنى المنظمة لإدارة المعرفة، ولذلك ينبغي التخلص منها أولاً قبل محاولة إدخال هذا المفهوم في المنظمة مثل الاعتقاد بأن معرفة الأفراد نفسهم لا قيمة لها ، وعدم فهم المعنى الحقيقي لإدارة المعرفة_.

 

    ويؤكد شانهنق Shanhong في هذا المجال أن إدارة المعرفة ستضخ معها دماً جديدة داخل ثقافة المكتبة بحيث تشمل الثقة المتبادلة والاتصال المفتوح والتعلم و مشاركة وتطوير آلية عمليات المعرفة في المكتبات، والاستمتاع بعملية إدارة المعرفة.

2-1-3: القيادة ومدير المعرفة:

    مما لاشك فيه أن القيادة عنصر مهم في تبني وتطبيق إدارة المعرفة. فالقائد يعتبر قدوة للآخرين في التعلم المستمر. ولذلك، فإن هناك بعض النظريات الخاصة بالقيادة تكون أكثر ملائمة لإدارة المعرفة من نظريات أخرى. فنظرية سمات القيادة،، يرى البعض أنها لا تناسب تطبيق إدارة المعرفة .أما نظريات سلوك القائد،فهي أكثر ملائمة بينما النظريات الظرفية متفقة أكثر مع نمط القيادة المطلوب لإدارة المعرفة، وتعتمد النظرية الظرفية أو الموقفية على تفاعل الخصائص الشخصية للقائد وسلوكه، وعوامل الموقف القيادي نفسه، وهي ترى أن الموقف نفسه له أهمية كبيرة في التأثير على عملية القيادة، لأنه يؤثر على مدى قدرة القائد على إنجاز ما هو مطلوب منه.

أما عن مدير المعرفة باعتبار أحد كوادر إدارة المعرفة، فهو يقوم بدور قيادي في برنامج إدارة المعرفة, حيث يقوم ببناء علاقات عمل جيدة مع الإدارة العليا ومع العاملين في الأقسام الأخرى, وهذا الدور يسمح له بالمشاركة في بناء الإستراتيجية منذ البداية.

    وربما يتوجب على المكتبات ومراكز المعلومات الراغبة في تبني إدارة المعرفة، استحداث مسمى لوظيفة تعنى بإدارة المعرفة داخل المكتبة أو المركز. ولأهمية هذا الدور الذي تقوم به هذه المبادرات – مبادرات إدارة المعرفة-  في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات وإدامتها, بدأت العديد من المنظمات في الولايات المتحدة الأمريكية وفي أوروبا باستخدام ما يسمى ضابط المعرفة(OKC)Chief Knowledge Officerأو قائد المعرفة (KL)Knowledge Leader ، ليتولى مسؤولية قيادة وإدارة المعرفة في هذه لمنظمات، ويعتبر دور ضابط أو قائد المعرفة من ادوار الإدارة العليا, ويوازي دور مدير إدارة الموارد البشرية, أو إدارة المعلومات. وبالتالي, فان دور قائد المعرفة دور مركب متعدد الوجوه, يتضمن القيام بالمهام التالية :

- الدفاع عن المعرفة، فالتغيرات طويلة الأمد المتعلقة بالثقافة التنظيمية, وسلوكيات الأفراد المتعلقة بالمعرفة, هي أمر ضروري، وهذه التغيرات تتطلب دفاعا قويا ومستداما.

- تصميم وتنفيذ البنية التحتية للمعرفة, ومراقبتها, بما يشمله ذلك من المكتبات, وقواعد المعرفة, وشبكات المعرفة, ومراكز البحوث, والبنية المنظمة المستندة إلى المعرفة.

- إدارة العلاقات مع مزودي المعلومات والمعرفة الخارجين (شركات قواعد البيانات أو الشركاء الأكاديميون) ومناقشة العقود المتعلقة بالعمل معهم والتفاوض حولها.

- قياس وإدارة قيمة المعرفة بواسطة التحليل المالي التقليدي وغيره من أساليب القياس.

- قيادة تطوير استراتيجة المعرفة, أي تركيز موارد المنظمة على نمط المعرفة الذي تحتاجه المنظمة من أجل إدارة عمليات المعرفة.

- بناء ثقافة المعرفة في المنظمة.

ويتضح في كتابات الكثير ممن كتبوا عن مهام مدير المعرفة بأن إدارة المعرفة في الغالب تركز على جوانب إدارية وكذلك على العلاقات والدور القيادي لمدير المعرفة, ولكن وبلا شك فإن الفرصة مواتيه أمام مهنة المكتبات والمعلومات بشرط أن يحسن استثمارها ويهيئ ممتهنيها, ولتأكيد حجم فرصة وظيفة مدير المعرفة المتاحة أمام اختصاصيي المكتبات والمعلومات قام كل من (مكين ) و (ستابلس ) بدراسة ميدانية عام 2001 على عينة مكونة من 41 مدير معرفة يعملون بمختلف المؤسسات في أمريكا, وقد وجدوا بأن 20 منهم يحملون درجة عليا في التعليم وباختصاصات متنوعة بينهم 8 في مجال المكتبات والمعلومات والإنسانيات، و7في إدارة الأعمال، و3 فقط في الهندسة، و2 في الحاسب. وهذا يؤكد الحاجة الأساسية لمهنة المكتبات والمعلومات في إدارة المعرفة.

وبصفة عامة، فإن إدارة المعرفة في المكتبات تتطلب نمطاً غير عادي من القيادة يتمكن من قيادة الآخرين، والتأثير فيهم وتحفيزهم والاستفادة من المعرفةالموجودة لتحقيق أعلى مستويات من الفاعلية والإنتاجية في المكتبات

2-1-4: تقنية المعلومات:

    إن جمع واكتساب المعرفة هي نقطة البداية لإدارة المعرفة في المكتبات. وتقوم تطبيقات تقنية المعلومات بتوسيع مجال الحصول على المعرفة واكتسابها والرفع من سرعة جمع هذه المعرفة والتقليل من الكلف المصاحبة لذلك. فمن غير الممكن لإنجاز مثل هذه المهام الاعتماد على العقول البشرية خاصة في هذا العصر الحديث الذي تتغير فيه المعرفة في كل يوم يمر. فالمعرفة المكتسبة يجب أن تجمع داخل مخازن المعرفة في المكتبات. وليست أهمية استخدام تقنية المعلومات في الخزن بسبب كمية المعرفة فقط، بل كذلك في استرجاع وتصنيف وأمن تلك المعرفة. ولا غنى عن تطبيقا ت تقنية المعلومات كذلك في استخدام وتبادل المعرفة كمصدر وأداة للإبداع المعرفي.

     ولتقنية المعلومات دور مهم في تطوير وتنمية المنظمات، من خلال توفير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب، ودعم وتحسين عملية اتخاذ القرار، وتحسين وتنشيط حركة الاتصالات بالمنظمة. وتوفر تكنولوجيا المعلومات الحديثة لإدارة المعرفة الكثير من الإمكانيات مثل: شبكة  المعلومات، والشبكة الداخلية ، وبرنامج التصفح ، ومخازن البيانات، ومصفاة البيانات، مما يسهل ويسرع من إدارة المعرفة في المنظمات، كما يجب أن ينظر لمحتويات نظام إدارة المعرفة كأصل ثابت لكل منظمة، وهو لا يتم ابتكاره أو صنعه وتنميته لغرض معين، ولكن يجب أن يبقى كأساس لكل منظمة، مع الأخذ في الاعتبار أنه يجب أن يحقق مواصفات معينة في الجودة، والحداثة، والعمومية، والشمولية، يناسب التغيرات والتطورات، السهولة في الاستعمال من قبل العاملين كلهم.

    ومن أجل إدارة المعرفة بفاعلية وكفاءة, فقد تم تصميم نظم خاصة بإدارة المعرفة, تهدف إلى جمع المعلومات, وتخزينها, واسترجاعها, ونقلها, وبحيث تعمل هذه الوظائف مع بعضها بشكل متكامل. وهناك العديد من نظم إدارة المعرفة منها على سبيل المثال لا الحصر:

- نظم الذكاء الصناعي, وتشمل: النظم الخبيرة, والشبكات العصبية, ونظم المنطق الغامض, والخوارزميات الجينية.

- تكنولوجيا الشبكات, وتشمل: الانترنت, والانترانت, والاكسترانت, والوكيل الذكي.

- نظم المعلومات الإدارية الذكية المستندة على الويب.

- نظم دعم الإدارة, وتشمل: برامج الدعم الجماعي، نظم إدارة الوثائق DMS، ومستودعات البيانات, ونظم التنقيب عن البيانات, ونظم مساندة القراراتDSS .

    وكسبيل للتقليل من النفقات المالية التي قد تجرها تطبيقات التقنية في المكتبات لدعم إدارة المعرفة، يدعو وين Wen إلى الاستفادة من التقنية في خزن واسترجاع المعرفة لتشجيع إدارة المعرفة في المكتبات،  فالتقنية والبرامج مفتوحة المصدر تعد من السبل المثالية لذلك برغم ما تحتاجه من مستوى علي من مهارات البرمجة، وكذلك هناك عديد من المكتبات لديها رخصة لاستخدام برامج ميكروسوفت على عدد من أجهزة الحاسب ولم تستفد من هذا العدد، فبرنامج وورد ميكروسوفت يمكن استخدامه في التوثيق والإجراءات المتعلقة بالعمليات المكتبية، وبرنامج اكسل ميكروسوفت في حفظ الإحصاءات وعمل الرسوم البيانية، وبرنامج ميكروسوفت أكسس لعمل قواعد البيانات وتسهيل الاسترجاع، كما يمكن الاستفادة من خدمات الانترنت في هذا المجال كذلك.

    ويمكن للمكتبة أو مركز المعلومات وخاصة تلك التي لديها وفرة مالية أن تتبني أحد أنظمة إدارة المعرفة المصممة لذلك من خلال التعاقد مع أحد الوكلاء المعتبرين بحيث يشمل ذلك خدمات ما بعد البيع كالصيانة وتدريب الموظفين على التعامل مع معطيات البرنامج لتحقيق أعلى فائدة ممكنة.

 

2-2: عمليات إدارة المعرفة في المكتبات ومراكز المعلومات :

    تتخلل إدارة المعرفة في المكتبات ومراكز المعلومات عدد من الأنشطة والعمليات:

2-2-1: تكوين وتوليد المعرفة :

    وتمثل عملية توليد المعرفة إيجاد المعرفة واشتقاقها وتكوينها داخل المكتبة، ويتمثل ذلك في عدة أنماط:

- اكتساب المعرفة الموجودة في المصادر الخارجية, ويتم ذلك من خلال تدريب الأفراد, وتعليمهم, أو من خلال القراءة, وملاحظة الخبرات والتجارب, أو النشاطات المماثلة, أو من خلال الاستماع إلى المحاضرات.

- توليد المعرفة جديدة من خلال توسيع المعرفة الموجودة سابقاً بواسطة التفكير والتحليل. فحينما يفكر شخص مليا في موقف ما, وما الذي حصل, وما النتائج ذلك, وكيف تترابط الأشياء ببعضها, فانه يكون في موضع توسيع معرفته من خلال إحداث تكامل بين المعرفة السابقة وبين الانعكاسات الجديدة الناشئة عن عملية التفكير في ذلك الموقف.

- توليد معرفة جديدة من خلال الاستكشاف, والتجربة, والإبداع، ويعتبر الإبداع أكثر المصادر قيمة لتوليد معرفة جديدة. وتكمن قوة الإبداع الفردي في أنه إبداع غير مسبق التوجيه.

    ويرى شانهونق Shanhong  أنه  يتوجب على المكتبات إنتاج وابتكار المعرفة في المجالات التالية :

• الإنتاج والابتكار النظري  : وذلك من خلال تنمية البحوث النظرية والعملية في مجال المكتبات والمعلومات ومتابعة آخر التطورات في ذلك.

2- الإنتاج والابتكار في مجال التقنية : وذلك لإحراز نقالات نوعية في التقدم التقني والتحول من المكتبات التقليدية  إلى المكتبات الالكترونية أو الرقمية وتعزيز وسائل التقنية لدعم إدارة المعرفة.

• الإنتاج والابتكار في مجال التنظيم: وذلك من خلال إيجاد مجموعة الأنظمة التنظيمية الفاعلة والمتماشية مع العصر التقني للمكتبات لدعم وتقوية أنشطة إدارة المعرفة.

ويمكن لأخصائي المعلومات أن يسهم ويقوم بدوره في عملية تكوين المعرفة من خلال عمليات الاختيار والانتقاء وتتبع المعرفة الجديدة من خلال كتالوجات فهارس الناشرين المطبوعة فيها أو الالكترونية أو المباشرة باستخدام شبكة الانترنت. وينفرد بهذه العمليات قسم التزويد الذي تقوم سياسة العمل فيه على إيجاد المعرفة الموجودة بالفعل.

2-2-2: خزن وتنظيم المعرفة :

    وهناينبغي أن تقوم المكتبة أو مركز المعلومات بتنظيم  وترتيب وحماية المعرفة التي تم انتزاعها والحصول عليها،ويتم الترتيب بشكل منطقي حيث يتم تشييد المعرفة بطريقة نظامية،يمكن من خلالها أن تبنى بناء وظيفياً،يسمح إلى أي فرد في المكتبة من استرجاع المعلومات الضرورية منها بشكل سريع وكفء ومناسب.ويجب استغلال تقنية المعلومات والأنظمة الداعمة لتحيق ذلك.

وتعد خدمات الخزن والاسترجاع من الأنشطة التي تسعى مؤسسات المعلومات إلى تطويرها باستخدام تكنولوجيا المعلومات وتصميم قواعد ونظم المعلومات المتخصصة بالإضافة إلى الاشتراك بقواعد البيانات المتوافرة على الأقراص المدمجة أو مباشرة على الخط أو عبر الإنترنت. وهذه الأخيرة أصبحت من مستلزمات مؤسسات المعلومات وذلك لتحقيق التكامل المعرفي. يضاف إلى ذلك أن معظم مؤسسات المعلومات, منذ أواخر السبعينيات ومطلع الثمانينيات, ومع تطور أجهزة الحاسوب والاتصالات, ولصعوبة استجابة مؤسسات المعلومات لاحتياجات المستفيدين المتجددة والمتزايدة, فإنها سعت إلى تحقيق التكامل المعرفي عبر المشاركة بمصادر المعلومات والبرامج التعاونية لاستغلال المعرفة المتواجدة والمتوافرة في مكتباتهاوفي هذه العملية يبرز دور أخصائي المعلومات من خلال تنظيم المجموعة المكتبية بما في ذلك فهرستها وتصنيفها وتوحيد مقاييس التنظيم بالاعتماد على خطط مقننه, وكل ذلك يتجمع في قسم الفهرسة والتصنيف.

2-2-3: نقل ومشاركة المعرفة :

    وفي هذه المرحلة يجب على المكتبات ومراكز المعلومات تهيئة البيئة المناسبة لمشاركة المعرفة بين العاملين وتشجيعهم على ذلك بل والتفكير جدياً في أولئك الذين يثرون حصيلة المكتبة المعرفية، كما يلزم هنا تشجيع العاملين على التعلم من بعضهم البعض وتبادل الأفكار لبلوغ ما يسمى بالمنظمة المتعلمة. ولتحقيق أفضل اتصال بين العاملين لا بد من فتح قنوات الاتصال بين جميع المستويات الإدارية والسماح بتدفق المعلومات وتداولها بكل يسر وسهولة. وهنا يجب أن تتفهم القيادة أهمية نقل وتشارك المعرفة ومردودها على المكتبة أو مركز المعلومات.

    والتشارك في المعرفة يعني عملية تداول المعرفة ونقلها من فرد لآخر داخل المكتبة، تتنقل داخل المنظمات إما بشكل مقصود, أو بشكل غير مقصود:

- الشكل المقصود: ويعني أن تنقل المعرفة قصديا داخل المنظمة من خلال الاتصالات الفردية المبرمجة بين الأفراد, كما تنقل أيضاً من خلال الأساليب المكتوبة مثل: المذكرات, والتقارير, والنشرات الدورية, وبرامج التدريب, وإجراء التنقلات وتدوير الأعمال الوظيفية بين الأعضاء.

- الشكل غير المقصود: ويعني أن تنقل المعرفة بشكل غير مقصود داخل المنظمة من خلال الشبكات غير الرسمية مثل لقاءات أعضاء المنظمة عند بردات المياه, وفي غرف المحادثة التي تخصصها المنظمات ليلتقي فيها أفراد المنظمة, واستخدام الانترانت ومجموعات المحادثة, واجتماعات (لقاءات) ما بعد العمل.

ويتم كذلك يتم توزيع المعرفة الضمنية عن طريق أساليب كالتدريب والحوار والتعلم, أما المعرفة الصريحة فيمكن نشرها بالوثائق والنشرات الداخلية. والمهم في عملية التوزيع هو ضمان وصول المعرفة الملائمة إلى الشخص الباحث عنها في الوقت الملائم.

    كما أن تسهيل عملية نقل المعرفة, وتسهيل عملية تشارك الأفراد داخل المنظمة فيها لا يعني عدم وجود معيقات تحد من عملية التشارك, ومن أسباب تردد الأفراد في إشراك الآخرين فيما يمتلكونه من معرفة ما يلي:

- الخوف من حصول الناس الآخرين على ما يمتلكه أصحاب المعرفة من معرفة.

- مخاوف أصحاب المعرفة من أن يفقدوا سلطتهم وقوتهم بفقدانهم مصدر القوة التي يتمتعون بها, أي ما يمتلكونه من معرفة ضمنية.

- مخاوف من احتمالية أن تكون منظمتهم تدعم الفردية والتنافسية.

- مخاوف من أن يتم نقل المعرفة "الخطأ" وبالتالي تعريض المنظمة والآخرين للضرر.

- الشعور بانتفاء الفائدة والمصلحة الشخصية. فالأفراد الذين هم على استعداد لإشراك الآخرين فيما لديهم من معرفة من المتوقع أن يحجموا عن إشراك الآخرين فيما لديهم إحساس أو شعور بان ثمة فائدة أو تعويضاًينتظرهم.

 

 

2-2-4: تطبيق المعرفة :

    تعد هذه العملية المهمة الضرورية والهدف الأساس لإدارة المعرفة في المكتبات ومراكز المعلومات، فالمعرفة ما لم تطبق تكون من قبيل الثراء الفكري. وهنا يجب توجيه القاعدة المعرفية مباشرة نحو تحسين الأداء في المكتبة أو مركز المعلومات في حالات صنع القرار والأداء الوظيفي. ويمكن أن يكون استخدام المعرفة مباشر من خلال استخدام قواعد البيانات والمعرفة المجهزة للاستخدام كتلك التي يستخدمها المدراء في اتخاذ بعض القرارات، أو أن يكون تطبيق المعرفة بطريقة غير مباشرة كتلك المعرفة التي يحصل عليها موظف المكتبة من خلال الاتصال بالعاملين تبادل الأفكار والخبرات التي تنعكس على تحسين أداءه في العمل. وخلال هذا التطبيق للمعرفة تتولد معرفة جديدة داخل المكتبة أو مركز المعلومات وهكذا.

    كما أن تقنية المعلومات في المكتبة تلعب دور مهم في تسهيل وتيسير الاستفادة من المعلومات المعرفة الموجودة في المكتبة، وتسهم كذلك في سرعة وصول المعرفة لمن يحتاجها وسرعة استخدامها وتطبيقها في العديد من القضايا كحل المشاكل واتخاذ القرارات المناسبة.

    وهنا يمكن نشير إلى أنه ليس بالضرورة أن يكون أثر تطبيق المعرفة واضحاً وجلياً، أو أن يكون آنياً، بل يمكن يظهر ذلك مع مرور الوقت وذلك على جميع العناصر المتوقع تأثرها بإدارة المعرفة من عاملين ومدراء وانتهاء بأداء المكتبة ككل. فالعاملون يصبحون أكثر وعياً وأفضل خبرة فيما يتعلق بأداء العمل، وطبيعة خدمات المعلومات وحاجات المستفيدين، وبالتالي تقديم خدمة مكتبية أفضل، وهو ما يمكن أن نعزوه إلى آثار ونتائج الوصول إلى ما يسمى بالمنظمة المتعلمة أو ما يمكن هنا أن نسميه بالمكتبة المتعلمة التي تشجع على تعلم الأفراد من بعضهم البعض وتبادل الخبرات والتجارب التي تتبلور في النهاية للرفع من مستوى الخدمة المكتبية وإدامة تواجد هذه المكتبات وتنامي دورها ورسالتها من خلال استغلالها للمعرفة وتطبيقها. كما يتوفر للمدراء قاعدة معرفية غنية يمكن اللجوء إليها في أي وقت والاستفادة من معطياتها سوء في حل المشاكل أو تحسين الأداء أو اتخاذ القرارات الحاسمة والمهمة.

 

المحور الثالث : إدارة المكتبات فى ضوء معايير الجودة الشاملة.

إدارة الجودة الشاملة أحد الاساليب الحديثة المستخدمة فى تقويم أداء المكتبات ومراكز المعلومات ووضع رؤية جديدة لأهداف وغرض المكتبات .

وتعتمد الجودة الشاملة على مجموعة من المحاور من اهمها التخطيط الاستراتيجى والادارة الرشيدة والحكم الديمقراطى ورضاء العملاء والوصف الوظيفى للعاملين …. لتحسين الاداء فى العمل والالتزام الكامل من جميع الافراد وكذلك الاشخاص العاملين داخل المؤسسة الأم التابعة لها هذه المكتبات ، ويتضح بذلك أن الجودة الشاملة مسئولية الجميع وليست مسئولية مجموعة من الفنيين والمختصين كما هو متبع فى مبادىء الجودة النوعية .

وقد يظهر للبعض من علماء المكتبات ان هناك صعوبات كبيرة قد تواجه المكتبات ومراكز المعلومات فى تطبيق مفهوم الجودة الشاملة بسبب حداثة هذا المفهوم على المؤسسات الخدمية أو البحثية غير الهادفة إلى الربح ، بالاضافة إلى أن مفاتيح الجودة الشاملة هى مجموعة من المواصفات والمعايير المحددة والتى تحتاج إلى نظرة شاملة لابد من استيعابها لكافة الافراد ذوى الحيثيات داخل مؤسسات المعلومات ، ويرى الباحث أن هذا قول مردود عليه حيث أنه بالرغم من أن المكتبات قد نشأت باعتبارها مؤسسات خدمية إلا أن التطور التقنى قد لعب دوراً بارزاً فى تخلى المكتبات عن هذا التقليد بدخولها فى نطاق المؤسسات البحثية ذات الطابع التجارى من خلال منظومة تسويق خدمات المعلومات ،  وبالتالى بدأت المكتبات ومراكز المعلومات رغم كونها مؤسسات خدمية من الدرجة الاولى فى التخلص تدريجياً عن المفهوم القديم الحديث وادراك ان هذه المؤسسات تحتاج إلى برنامج خاص للجودة الشاملة وذلك يتطلب دقة فى التنفيذ وتهيئة المناخ المناسب لتفعيله .

وتتمثل الملامح الرئيسية لهذا البرنامج إلى توفير مورد مالى يتعلق بتجهيز مبان مصممه علمياً لتناسب كافة العمليات الفنية والخدمات التى تحتاجها المكتبات ، بالاضافة إلى تدريب للكوادر البشرية العاملة بها وتوفير التجهيزات اللازمة للمكتبات ….. ، وبالتالى ينبغى توفير بعض من هذه المتطلبات حتى تحصل المكتبات على مواصفات الجودة الشاملة بمشاركة الجميع فى تفعيلها والارتقاء بها.

 

 

مدخل تاريخى للجودة :

كان الاعتقاد السائد لدى البعض بأن السلعة – المنتج - صاحبة السعر العالي هي في نفس الوقت ذات جودة عالية ، الا أنه في الحقيقة فان كون سعر المنتج أو الخدمة المقدمة مرتفع، ليس دليلا على جودتها ، وقد ولد مفهوم الجودة فى حضن المؤسسات التجارية الربحية  ، فالجودة تعتبر أحد العوامل الرئيسية التي ساعدت في رفع روح التنافس بين الشركات والمصانع والخدمات المختلفة وذلك لوعى المستهلكين في اختيار السلعة أو الخدمة ذات الجودة العالية وبالسعر المناسب ، ومن  هنا بدأ التنافس يظهر بين الشركات والمصانع المقدمة للمنتجات و الخدمات المختلفة لزيادة الجودة وتخفيض الاسعار لادراكهم بأن ذلك هو ما يبحث عنه المستهلك ، وهذا بالفعل يقودنا الى شعار الجودة الذي ينص على جودة عالية بأسعار منخفضة High Quality Low Price  .

في العشرينات من القرن الماضي قام مجموعة من موظفي شركة بل للهاتف بجهد كبير في وضع بعض الطرق والاساليب للارتقاء بعمليات الفحص على المنتجات بهدف تطويرها من خلال توكيد الجودة Quality Assurance . وكان من هؤلاء الرواد في علم توكيد الجودة في تلك الحقبة الزمنية المهمة والتر شيوارت  Walter Shewhart، هارود دوج Harold Dodge، جورج ادوارد George Edwards بالاضافة الي ادوارد ديمنح Edward Deming، وهذه المجموعة من الرواد الذين كانوا يعملون في قسم Western Electric داخل AT&T بقيادة والتر شبوارت ، أجادو في تطوير عدد من الاساليب المفيدة لتحسين وحل مشاكل الجودة اعتمادا على كثير من الطرق الاحصائية المختلفة، واستطاعوا تخطى الهدف الاول من عملية مراقبة الجودة وهو الاجراء الوقائي الى الهدف الاخر وهو محاولة التعرف على سلبيات المشكلة واستبعادها .

   وفي خلال الحرب العالمية الثانية بدا الجيش الامريكي الاعتماد على اجراءات المعاينة الاحصائية، وتم تنظيم عدد من الدورات التدريبية لتعليم الطرق الاحصائية لاستخدامها في تحقيق الجودة، ومن ثم ظهر علم المراقبة الاحصائية على الجودة ينتشر ويأخذ مكانا مرموقا في المجالات الصناعيه والخدميه المختلفة ، وفي عام 1944م بدأ ظهور اول مجلة علمية متخصصه في هذا المجال وهي Industrial Quality Control وأصبحت تعرف فيما بعد باسم Journal of Quality Technology، وبعد فترة بسيطه أنشئت الجمعيه الامريكية للجودة(ASQ) American Society for Quality ، وقد وصل عدد المشاركين في هذه الجمعية الان الى مايزيد عن 120الف شخص على مستوى العالم .

   وفي نهاية الاربعينات ومع بداية الخمسينات أراد العالم الاحصائى الامريكي ادوارد ديمنج تطبيق بعض المفاهيم الادارية والاحصائية في تحسين الجودة الا أنه لم يعطى له الفرصة لتطبيق أفكاره الجديدة في امريكا مما جعله ينتقل الى اليابان لتطبيق أفكاره على الجودة وساهم بشكل واضح في تحسين الجودة ، وكانت فلسفتة تتركز على ادارة الجودة اكثر منها على استخدام الاساليب النظرية الاحصائية ، وهذه الفلسفة لم تكن تهدف الى الحصول علي الجودة فقط بل كانت تهدف أيضا الى تطوير المنتجات والخدمات المختلفة ، وقد ساهم في نجاح ديمنج في تطبيق فلسفته، دمج ثقافة المجتمع الياباني مع الطرق الادارية التطبيقية لتحقيق الجودة ومواصلة تطويرها ، وبعد ذلك بفترة ليست بالقصيرة، نجح المجتمع الياباني في تحقيق الجودة الشاملة، وأصبحت المنتجات اليابانية هي السائدة في الاسواق العالمية وازداد عدد المنتجات التي كتب عليها صنع في اليابان .

   وبحلول عام 1980م ونظرا للخسائر الكبيرة التي تكبدتها الاسواق والشركات الامريكية في ذلك الوقت، استخدمت الطرق الاحصائية لتطوير الجودة في امريكا وتبعه التركيز على استخدام وتطبيق أسلوب ديمنج الذي عرف بأسلوب ادارة الجودة الشاملة للحصول على الجودة في كافة المجالات داخل المصنع أو الشركة أو الجهة التعليمية وغيرها.

  مفاهيم الجودة :

تعريف ديمنج Deming للجودة:

   عرف ديمنج الجودة على أنها الجودة والمستهلك، بمعني الحصول على جودة عالية مع تحقيق رغبات المستهلك، ووضع ديمنج بعض النقاط للنقاش حول تعريف الجودة منها:الجودة يجب أن تعرف في حدود متطلبات العميل وكذلك كون الجودة لها عدة ابعاد، ومن غير الممكن تعريف الجودة بمعنى المنتجات والخدمات في حدود خاصية واحدة وأن درجة الجودة ليس متساوية في كل الأحوال نظر لاعتمادها على متطلبات المستهلك.

تعريف Feigenbaum  للجودة:

عرف الجودة على أنها تحديد احتياجات ومتطلبات المستهلك لما يريد وليس تحديد الاسواق او تحديد الادارة في المصنع أو الشركة وغيره، بمعنى الجودة تعتمد على خبرة المستهلك للمنتج أو الخدمة المقدمة كما يريد من متطلبات ورغبات، ومن ثم وضع بعض النقاط الاساسية منها:

• الجودة يجب أن تعرف في حدود متطلبات المستهلك أو العميل .
• الجودة لها عدة ابعاد ويجب ان تعرف اجماليا .
• نظرا لان المستهلك تتغير احتياجاتة وتطلعاته عن المنتج من وقت لاخر، لذلك ينبغي على مهندسي الجوده أن تكون خططهم مواكبة لهذه التغيرات المتوقعة.

ولتحقيق متطلبات المستفيدين من المكتبات في الجودة المطلوبة وابعادها، يتوجب تطبيق مفهوم الجودة على العاملين بها الذين هم بالتالى المكلف اليهم تطبيق هذا المفهوم طبقاً للمعايير والموصفات التى تقرها الجودة الشاملة داخل مجتمع المكتبات ومراكز المعلومات.

تعريف الجودة الشاملة بصفة عامة :

هي عملية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم تستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من تحسين الاداء داخل المؤسسات البحثية او التجارية  ، وتعتمد على مشاركة جميع الاعضاء فى المؤسسة . 

ويمكن أن نستخلص أهم ما تعنيه الجودة داخل منظومة المكتبات :

·الجودة هي الثقافة التي ينبغي أن تتبنى من جميع العاملين بالمكتبات.

·تغيير الثقافة المتبعة في المكتبة وهذا يحتاج الى الالتزام بمتطلبات الجودة الشاملة من قبل الإدارة العليا أولا ومن ثم من قبل جميع رؤساء الأقسام المختلفة لتطوير الجودة.

·الجودة يمكن الحصول عليها بالتعاون والعمل بروح الفريق الواحد للوصول الى خدمات عالية الجودة بأقل تكلفة ممكنة.

·العمل الروتيني في ادارة بعض الاعمال داخل المكتبة لايعني بالضرورة أنه غير مناسب، ولكن من الممكن العمل على رفع أداء ادارة هذه الاعمال، من ناحية سرعة الانجاز وتفويض السلطة  وعدم الازدواجية في اتخاذ القراروالاتقان في العمل مما ينعكس ايجابا على تحقيق الجودة المنشودة.

·تهدف المكتبة من تحقيق الجودة الى تلافي حدوث الأخطاء وليس الى كشفها.

·ليس الهدف هو تحقيق الجودة فحسب، "وان كان تحقيقها شئ رائع" وانما هو العمل على مواصلة التطوير والتحسين.

·   تطبيق الجودة يحتاج الى جهد وتخطيط، لانها سوف تواجه بمقاومة ليست باليسيرة في بادئ الامر، من قبل الذين لايؤمنون بهذا الاسلوب العلمي الاداري التطويري، لذلك يحتاج الى الاهتمام بما يلي:

1. التعريف بسياسة المكتبة.

2.عمل رؤية ورسالة للمكتبة تعبر عن عملها الحالى وطموحاتها فى المستقبل.

3. التدريب والتعليم لتوحيد لغة الجودة في المكتبة.

4. التعرف على متطلبات واحتياجات المستفيدين والعمل على تحقيقها.

مفهوم الجودة الشاملة فى علم المكتبات والمعلومات:

يختلف مفهوم الجودة الشاملة فى تخصص المكتبات والمعلومات عن مفهومه بالنسبة لباقى التخصصات الاخرى المختلفة ، وبالتالى فالجودة الشاملة تعنى من وجهة نظر المكتبيين ما يلى :

1-  أسلوب تفكير، ومنهج عمل، وطريقة تحدد كيفية إدخال التطوير والتحسين المستمر على مسار الأداء العام داخل المكتبات ومراكز المعلومات .

2-   توجيه للسلوك،  والتزام بالتغيير والتطوير والتحسين لتحقيق أعلى جودة وأفضل وضع تنافسي للمكتبات ومراكز المعلومات .

3-   إستراتيجية تهتم بتغيير بعض الإجراءات والسلوكيات الإدارية السائدة  بالمكتبات لتحل محلها ثقافة وسلوكيات الجودة ، التي تبرز ملامح شخصية المكتبة ورؤيتها المستقبلية وتوجهاتها وقيمها الشخصية والتنظيمية .

4-   ليست هدفاً محدداً بل إنها هدف متغير يسعى إلى التحسين والتطوير المستمر،  وتؤكد على التزام الجميع بمبادئ الجودة كما تؤكد على أهمية إندماج هذه الفلسفة مع بنية المكتبة، وهي لا تعني الجودة التامة و لكنها تعني تحقيق أعلى جودة ممكنة و إيجاد بيئة عمل يسعى فيها الجميع إلى تحسين الجودة.

        وتعد المرتكزات الأساسية لإدارة الجودة الشاملة ذات أهمية كبيرة في إطار التطبيق العملي لها في مختلف المؤسسات الإنسانية العاملة إذ إن هذه المرتكزات من شانها أن تشير إلى الحقائق الأساسية التي ينبغي أن يرتكن إليها عند الشروع باستخدام هذا الأسلوب تطبيقيا في مختلف المنظمات ، إذ يشير إلى البناءات الفكرية الفلسفية التي يستند إليها الجانب العملي في التطبيق وقد تباينت آراء المفكرين والأكاديميين في شأن تحديد أولويات وأهمية هذه المرتكزات من باحث لآخر إلا أنها من حيث المنطلق الفكري لا زالت تشكل المنعطف الحاسم في إمكانية تطبيق إدارة الجودة الشاملة ، وتتمثل هذه المنطلقات الفكرية بالتركيز على العميل ، وإدارة القوى البشرية والمشاركة والتحفيز ونظام المعلومات والتغذية الراجعة والعلاقة بالموردين وتوكيد الجودة والتحسين المستمر والتزام الإدارة العليا والقرارات المبنية على الحقائق والوقاية من الأخطاء وإدارة الجودة استراتيجيا والمناخ التنظيمي وإدارة العمليات وتصميم المنتج  .

فإدارة الجودة الشاملة تعتمد على تطبيق أساليب متقدمة لإدارة الجودة وتهدف  للتحسين والتطوير المستمر وتحقيق أعلى المستويات الممكنة في الممارسات والعمليات والنواتج والخدمات .

 وتشير الجودة الشاملة (Total Quality) في مجال العلوم الانسانية والاجتماعية – ومنها قطاع المكتبات والمعلومات - إلى مجموعة من المعايير والإجراءات يهدف  تنفيذها إلى التحسين المستمر في المخرج النهائى ، وتشير إلى المواصفات والخصائص المتوقعة في العمليات الفنية والأنشطة التي تتحقق من خلالها تلك المواصفات ، والجودة الشاملة توفر أدوات وأساليب متكاملة تساعد المؤسسات البحثية على تحقيق نتائج وخدمات مرضية.

فالاهتمام بإدارة الجودة الشاملة في المكتبات ومراكز المعلومات لا يعني أننا نخطط لجعل هذه المكتبات وخصوصا المكتبات الاكاديمية منشات تجارية أو صناعية تسعى إلى مضاعفة أرباحها عن طريق تحسين منتجاتها والمتمثلة فى خدمات المعلومات ولكن ما ينبغي أن نستفيد منه هو إدارة الجودة الشاملة في تطوير أساليب الإدارة تحقيقا لجودة المخوجات وهى الهدف الاسمى التى تسعى اليها مؤسسات المعلومات ، وسعيا إلى مضاعفة إفادة المستفيدين .

وهناك العديد من العلماء اهتموا بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في الجامعات والتى تندرج تحتها المكتبات الجامعية ومنهم جوران ، وكروزبي، وبالديج  ،وادوارد ديمنج الذين اقترحوا أربعة عشره مبدأ لتحسين جودة الجامعات ومنها خلق حاجة مستمرة للتعليم الجامعي، ومنع التفتيش ، والاهتمام بالتدريب المستمر في جميع الوظائف الجامعية وتبني فلسفة جديدة للتطوير المستمر وعدم بناء القرارات الجامعية على أساس التكاليف فقط . 

وإن بؤرة تركيز إدارة الجودة الشاملة في الجامعات تنصب أساسا في مجال تقويم المؤسسة العلمية والبحثية بقصد تطويرها  وتحسينها ، باعتبار هذا الأسلوب احد الأساليب الحديثة المستخدم في تقويم المؤسسات بشكل عام والمؤسسات البحثية بشكل خاص وتوظيف مبادئ وأفكار إدارة الجودة الشاملة في أنظمة التعليم العالي يعود بالنفع على الجامعات إذ يضع حجر الأساس لرؤية فلسفية جديدة لأهداف الجامعة ورسالتها ويرفع معنويات العاملين فيها ويمنحهم فرصة التعبير ويغير مفاهيمهم واتجاهاتهم نحو المهنة مما يضفي على البيئة التعليمية مناخا منتجا .

أهداف الجودة الشاملة فى المكتبات ومراكز المعلومات:

1-   الخطيط الاستراتيجى قصير وطويل الاجل للمكتبات ومراكز المعلومات.

2-  بناء القدرات المؤسسية للمكتبات ومراكز المعلومات.

3-  تحديد رؤية ورسالة للمكتبات ومراكز المعلومات.

4-  توفير إدارة مالية جيدة مرتطبة ارتباطاً وثيقاً بقسم تنمية المقتنيات بالمكتبات ومراكز المعلومات.

5-  حدوث تغيير وتطوير  فى أسلوب الادارة وجودة الاداء بالمكتبات ومراكز المعلومات ، والتقليل من إجراءات العمل الروتينية واختصارها من حيث الوقت والتكلفة.

6-  إرضاء المستفيدون من المكتبات وتلبية احتياتهم .

7-  تحسين بيئة العمل.

8-  تنمية الموارد البشرية العاملة فى المكتبات ومراكز المعلومات.

9-   تقويم الأداء  بالمكتبات ومراكز المعلومات.

 متطلبات تطبيق نظام الجودة الشاملة بالمكتبات ومراكز المعلومات : 

1 ـ تهيئة مناخ العمل والثقافة التنظيمية للمكتبات ومراكز المعلومات .

2 ـ قياس الأداء للجودة من خلال نتائج قابلة للقياس.

3 ـ إدارة فاعلة للموارد البشرية بالجهاز الادارى والفنى بالمكتبات.

4 ـ تعليم وتدريب مستمرين لكافة الأفراد العاملين بالمكتبات .

5 ـ تبني أنماط قيادية مناسبة لنظام إدارة الجودة الشاملة تكلفها المؤسسة الام التابعة لها هذه المكتبات.

6 ـ مشاركة جميع العاملين في الجهود المبذولة لتحسين مستوى الأداء .

7 ـ تأسيس نظام معلومات دقيق لإدارة الجودة الشاملة .

 بعض مبررات تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة بالمكتبات ومراكز المعلومات منها :

1 ـ ارتباط الجودة  بالإنتاجية المتمثلة فى خدمات المعلومات وهى الحصيلة النهائية من وجود المكتبات .

2 ـ اتصاف نظام الجودة بالشمولية في كافة العمليات الفنية التى تقدمها المكتبات ومراكز المعلومات .

3ـ عالمية نظام الجودة ، وهي سمة من سمات عصر المعلومات .

4ـ عدم جدوى بعض الأنظمة والأساليب الإدارية السائدة في تحقيق الجودة المطلوبة .

5 ـ نجاح تطبيق نظام الجودة الشاملة في العديد من المكتبات ومراكز المعلومات فى الدول المتقدمة.

المحور الرابع : إدارة النظم الآلية فى المكتبات ومراكز المعلومات.

 

ما هو النظام ؟

تتكرر كلمة نظام (system) في مواقع شتى في مجال تكنولوجيا المعلومات، فنقول، على سبيل المثال لا الحصر، نظام الحاسوب أو نظام المعلومات …الخ. يقصد بالنظام مجموعة من العناصر المترابطة التي تتفاعل لكي تقوم بوظيفة محددة، بغرض تحقيق هدف معين، أو مجموعة أهداف. ونظام ما يمكن أن لا يعمل بشكل جيد، ولكنه مع ذلك يبقى اسمه نظام. فنظام المعلومات المحوسب في مؤسسة ما يشتمل على عناصر المكونات المادية (hardware)، والبرامجيات (software)، والبيانات data)) والأفراد العاملين، والاتصالات (communications)  وما شابه من العناصر المترابطة والمتفاعلة، التي تعمل على تحقيق أهداف المؤسسة.

تحليل النظام System analysis:

إن هذه المصطلحات باتت تستخدم في بيئة المعلومات وتكنولوجيا المعلومات في المكتبات وفي كافة المؤسسات المعنية بالحوسبة.

إنها سلسلة من الخطوات والإجراءات لتصميم وبناء نظام محوسب في أي بيئة ونعني بالتحليل( analysis)  الآتي:

فهم وإدراك النظام القائم المطلوب تحويله إلى شكل محوسب وتحليل مكوناته وعناصره إلى جزيئات صغيرة تصل بالنهاية إلى وضع تصورنا الملائم لوضع النظام المحوسب الجديد. وتستخدم هذه الخطوة سواء كان النظام المحوسب مصمم محلياً أو نظام جاهز. وبموجب هذا التحليل يمكن بناء نظام محوسب جديد ويختف تماماً عن النظام اليدوي أو يأخذ جوانب منه ويعمل على تطويرها بما يتلاءم والحاجات والتطورات الجديدة إنه كذلك تحليل للمشكلات والمعوقات والتعقيدات التي كانت تصاحب العمل اليدوي والعمل على وضع الحلول لها من خلال الحوسبة أو النظام المحوسب. وعندما يكون التحليل منجزاً نستطيع القول بأننا فعلاً نجحنا في بناء نظاماً محوسباً . هذه الخطوة هي الأهم وهي مفتاح فشل أو نجاح الحوسبة ككل لأن هذا التحليل سيضع أمام أعين المحللين كل صغيرة وكبيرة وسيعملون على وضع الحلول لها والتعامل معها آلياً دون مفاجآت أثناء التنفيذ؛ فالحوسبة ليست مجرد أجهزة وبرمجيات ومبرمجين.

تبدأ عملية التحليل من خلال بناء نماذج وموديلات للنظام اليدوي القائم. وهذه النماذج والموديلات مهمتها وصف إجراءات وخطوات الفعالية مثلاً لنظام الإعارة أو الفهرسة فإن خطوات وإجراءات العمل تحلل إلى خطوة خطوة وترسم على شكل نموذج وموديل يعكس الإجراءات اليدوية وطريقة تدفق وحركة البيانات والمعلومات أثناء تنفيذ عملة الفهرسة مثلاً أو الإعارة وتقيد أيضاً هذه النماذج المرسومة للرفوف بشكل دقيق بعيد عن الغموض والازدواجية التي قد تصاحب التحليل المعتمد على الكلام النصي فقط.

وتعرف هذه النماذج والموديلات بالآتي( أو بالأحرى تكون على عدة أنواع منها):

1- النماذج والموديلات التي تشرح وتوضح البيانات Data .

2- النماذج والموديلات التي تشرح وتوضح الإجراءات Processes.

3- النماذج والموديلات التي تشرح وتوضح تدفق المعلومات في النظام Information Flow in the System

أهمية التحليل في الحوسبة:

إن لتحليل نظام الحوسبة، في التطبيقات المكتبية وفي غيرها من التطبيقات، أهمية خاصة في اتجاهين:

1. لبناء نظام محوسب جديد يختلف عن النظام اليدوي القديم كلياً أو جزئيا.

2. لإجراء تعديلات على نظام محوسب قائم كلياً أو جزئياً.

إن التحليل خطوة أساسية ويجب أن تحسب جيداً خلال مرحلة التخطيط وذلك للوقوف على الآتي:

1.آلية عمل الفعاليات القديمة ( اليدوية) خطوة خطوة.

2.حجم البيانات المستخدمة وأسلوب تنظيمها وتدفقها.

3.إلمام العاملين بهذه الخطوات وآلية عملهم.

4.الاختناقات والمشكلات التي تعترض العمل وتدفق البيانات.

 

وخلاصة القول إن تحليل النظام عبارة عن دراسة تفصيلية لفهم النظام القائم والوقوف على مشاكله لغرض بناء وتطور نظام أفضل منه.

 

ثانياً: تصميم النظام system design

فهو مرحلة لاحقة وكنتيجة حتمية للمرحلة الأولى وهي التحليل ونجاح أو فشل التصميم يعتمد أساساً على براعة ودقة وصحة التحليل، لأنه الأساس الذي يقوم عليه البناء.

 من الذي يقوم بالتحليل؟

كما ذكرنا في مرحلة التخطيط، فإن جهات عدة معنية في هذه الفعالية وأهم الجهات هي:

 

1. العاملون في تنفيذ الفعالية ذاتها ( المفهرسون ، العاملون في قسم الإعارة، قسم التزويد، المراجع، الدوريات ….. الخ ) من الذين مارسوا ولا زالوا يمارسون عملهم ويعانون من المشكلات والذين صاروا يمتلكون الخبرة والإمكانية في إعطاء وجهات نظر لتشخيص مواقع الضعف ووضع التطورات والآراء للتطوير.

2. يساعدهم ( ونحن نركز على كلمة يساعدهم ) لكون المتخصصين بعلم المكتبات والمعلومات هم الأكثر دراية وكفاءة في فعاليتهم من أي جهة أخرى. إذاً يساعدهم محللوا النظم من المتخصصين بعلم الحواسيب والبرمجة.

3. المستفيدون النهائيون من الرواد الذي يعرفون ب end users الذين يعانون من مخرجات النظام اليدوي القائم يستطيعون ان يوضحوا بدقة كبيرة مواطن الضعف أو النقص او المعاناة لكي يستطيع المحللون أخذها بعين الاعتبار, فالنظام المحوسب أولاً وأخيراً لفائدة المستفيد النهائي.

4. أحياناً بعض الإداريين أو مدير المكتبة أو من ينوب عنه وحسب الحاجة وطبيعة المكتبة.

 

واجبات محلل النظام:

إنه ذلك الشخص الذي يجب أن يعمل مع النظام منذ بداية التحويل وصولاً بالتحويل وإلى نهاية المطاف. أما الواجبات فهي:

1. جمع البيانات التفصيلية من آلية عمل النظام القديم .

2. وضع الخطة الجديدة للتحويل أو التطوير.

3. الحديث واجراء اللقاءات العديدة من كافة الجهات المعنية بالموضوع.

4. الوقوف على المشكلات والمعوقات من خلال النقطة 3 أعلاه.

5. دراسة الملفات اليدوية والإطلاع على السجلات كافة للوقوف على خطوات سير العمل والإجراءات التفصيلية لتنفيذ كل مهمة مهما كانت صغيرة.

إن هذه المهمة ليست سهلة وتحتاج الى توفر الصفات والإمكانات التالية:

1. دراية ومعرفة بواقع العمل

2. الصبر والحكمة

3. قابلية التحليل مع الخيال والإبداع لغرض الابتكار

4. قابلية الاتصال (مهارات الاتصال مع الآخرين) خاصة فإن العديد من محللي النظم يعملون في بيئة فيها الكثير من التناقضات والغموض وتداخل البيانات وتناقض الإجابات أحياناً .

أما مصادر المعلومات التي تعتمد لتحليل النظام فهي:

1. الوثائق والملفات ( سجلات، فهارس، إحصاءات … الخ )

2. مستخدمو النظام (من العاملين)

3. مستخدمو النظام (المستفيدون النهائيون)

ومن واجبات محلل النظم أو من هو محلل النظم ما يأتي:

1. إنه مستشار الصفة أو الوظيفة الأولى له كمستشار ضمن فريق العمل لأنه الأعرف بالجزيئات حول تنفيذ النظام بشكله القائم أو التقليدي.

2. إنه خبير يدعم الفريق في عمله. فوظيفة الخبير تتطلب وجود مهارات الحاسوب والبرمجيات والنظم إضافة إلى الخبرة الموضوعية في مجال العمل.

3. إنه آلية التغيير في نظام المكتبة. حيث إن تحليل النظام يعتمد كما ذكرنا على التغيير فإن عقلية محلل النظام يجب أن تكون مؤمنه بالتغيير، متحملة لمتاعبه وأعباءه مع قدرة على إقناع الآخرين بهذا التغيير وبالتالي توفير مستلزمات التغيير.

4. يعمل على حل المشكلات (حلال مشاكل( Problem Solver  لأنه أو لأنها سيلاحظون كمية كبيرة من المشكلات التي بحاجة إلى حل فالتغيير أو التطوير معناه أيضاً حل المشكلات وعليه معالجة الموقف بطريقة علمية منظمة.

 

أساليب جمع البيانات في مرحلة تحليل النظام:

1. طرح الأسئلة المباشرة عن طريق المقابلات واللقاءات Interviews

2. طرح الأسئلة غير المباشرة عن طريق الاستبيانات والمسوحات Questionnaires

3.  الملاحظة Observation

4. ورشات العمل ومجاميع النقاش

Workshops, group discussions, formal sessions and Brain storm sessions5. تحليل الوثائق المكتوبة والموجودة Documents Analysis

6. جمع المعلومات إلكترونياً عن طريق:e-mail لطرح الأسئلة واستشارة الخبراء.

7. المشاركة في العمل مع العاملين أنفسهم Analysis by participation وهي من أفضل الطرق لمعرفة مواطن الضعف والقوة وآلية العمل وهو أن يقضي المحلل يوم عمل مثلاً أو ربما أسبوع أو اكثر مع العاملين ويمارس خطوات العمل، وتتضمن هذه الطريقة أساليب مختلفة منها :

أ. تحليل دور الناس analyzing people’s roles وهنا نستطيع معرفة كيف يشعر الشخص إزاء عمله (الحالة النفسية ومستوى الرضى) والهدف هو معرفة كيف يستطيع الأشخاص تنفيذ مهمة محددة ولماذا هنالك تفاوت بينهم في تنفيذها.

ب. تحليل التداخل analyzing interaction وهنا نحلل كيفية عمل الناس معاً كفريق عمل.

ج. تحليل المكان analyzing location ويتضمن دراسة ماذا يحدث في موقع محدد خلال فترة من الزمان.

د. التحليل بطريقة الـ Prototype حيث يتم تصميم شاشات مبدئية تمثل البرنامج وتطرح للمستفيدين أو المستخدمين حيث يقومون باستخدامها لغرض إعطاء الملاحظات وإجراء التعديلات وصولاً إلى الشكل الصحيح والمطلوب فعلاًCost – benefit analysis .ويتضمن هذا التحليل خطوتان هما:

1. لوضع وتحديد التقديرات للقيمة والفائدة.

2. لتحديد واتخاذ القرار، هل المشروع بأكمله يستحق الخوض والسير فيه ما دامت الكلفة

والقيمة والفائدة قد حددت؟

عند تحديد القيمة أو الكلفة والفائدة ، هنالك أشياء ومواد ومعلومات يمكن حسابها بسهولة (Tangible ) مثل شراء الكتب أو الاشتراكات بالدوريات / كلفة التجليد / أسعار الأجهزة والمعدات/ قيمة وكلفة الوقت المستنفذ لإنجاز مهمة ما، إضافة إلى:

1. قيمة وكلفة الأجهزة الجديدة التي نحتاجها للتحول إلى النظام الجديد.

2. قيمة وكلفة الأثاث والمعدات التي تحتاجها الأجهزة والبيئة الجديدة.

3. كلفة أجور العاملين ضمن البيئة التكنولوجية الجديدة ، وبضمنها كلفة التدريب.

4. كلفة متطلبات القرطاسية والمعدات الورقية الأخرى للعمل.

5. كلفة التحول من النظام القديم إلى الجديد حيث تتم مقارنة كلفة إنجاز العمل بشكله اليدوي

القديم من حيث (كلفة الوقت، الأجهزة، العاملين … الخ) مع ما يتوقع له من خلال البرنامج أو النظام المحوسب.

6. كلفة مصروفات أخرى كالخبرات والاستشارات وأحياناً السفر والسكرتارية.. الخ.أما القيمة التي يصعب حسابها بهذه الصورة ( intangible ) فهي مثلاً كم نستطيع أن نوفر لو أسرعنا بإنجاز المشروع؟ ما هي القيمة أو الفائدة إعادة لطرح خدمة معلومات جديدة؟
وأهم طريقة متبعة لحساب قيمة / فائدة المشروع هي التي تعرف بـ payback method وهي تقوم على حساب الوقت الذي خلاله سوف يتم استرجاع المال الذي تم إنفاقه على المشروع حيث يقسم على عدد السنوات التي ستلي البدء بالتنفيذ وكل عام يحدد مقدار الادخار. وطبعاً كلما قلت عدد السنين كلما كانت الفائدة أكبر.

 

تحليل النظام System analysis

وكما ذكرنا هناك خطوات تسبق البدء بالحوسبة تتمثل في تحليل الإجراءات والخطوات بعد أن نحدد الهدف ثم نرسم الخطوات والمهام. والتي يمكن أن نمثلها بالآتي:

الحالة الأولى: دراسة خيارات الحوسبة Automation Options

الهدف : بعض الخطوات والإجراءات لحوسبة فعاليات معينة في المكتبة والتي من شأنها أن تطور خدمات المعلومات فيها.

الإجراءات والمهام :

1. فحص ودراسة الخيارات المطروحة بموجب المعطيات والإمكانات واختيار الأنسب الذي يوفر نجاح الهدف.

2. حدد خطوات واضحة لتنفيذ الفعالية.

3. حدد البرمجية المطلوبة الصالحة للتنفيذ بعد أن تقييمها كذلك الأجهزة والاتصالات.

4. وضح الكلفة المطلوبة للتنفيذ.

5. حدد بوضوح الدعم الفني والتقني المطلوب للتنفيذ وهل هو من داخل أو خارج المكتبة.

الحالة الثانية : تحليل سجل الرف Shelf list analysis

الهدف : للتعرف على ووصف الوثائق والمواد ومصادر المعلومات الموجودة في المكتبة والتي تمثل سجل الموجودات من حيث ( الوصف البيليوغرافي ) وحجم البيانات المتاحة ومدى استكمالها ووقتها وهل هي وفق المعايير العالمية.

 

الإجراءات والمهام:

1. دراسة الوسائل المعتمدة في المكتبة للسيطرة على النوعية في العمل ( الفهرسة والتحليل والتصنيف… الخ.

2. تحليل كم ونوع المعلومات البيليوغرافية الموجودة في سجل الرف وذلك لتحديد حجم وكمية وطبيعة المعلومات التي ستدخل إلى كل تسجيلة في القاعدة.

3. تحديد وإضافة المعلومات البيليوغرافية الناقصة إلى التسجيلات ( سجل الرف)
4. اعتماد وتنفيذ ممارسات وتطبيقات معيارية موحدة في الفهرسة واعتماد أرقام تصنيف متجانسة.

الحالة الثالثة: الخطة الراجعة للحوسبة Retrospective Plan for automation ، هدفها هو: تنفيذ خطة حوسبة مجموعة المكتبة أو موجوداتها كلياً أو جزئياً منذ تأسيس المكتبة أو من سنوات خلت محددة لتحويل الفهارس اليدوية إلى قواعد بيانات بيليوغرافية.

الإجراءات والمهام:

1. تحديد الفترة الزمنية الراجعة ( خمس سنوات مضت، عشر سنوات، 15 سنة، ..الخ

2. حدد شكل التركيبة ويحبذ أن تكون معيارية.

3. حدد كم ونوع البيانات المدخلة.

4. قسم الموظفين إلى فرق عمل في داخل المكتبة.

5. حدد واجبات وأوقات العمل في داخل المكتبة.

6. اعتماد عاملين من خارج المكتبة بأجور.

7. اتفاق مع مكتبات أخرى أو مؤسسات أخرى.

الحالة الرابعة: مناقشات عقد الاتفاق Contract Negotiations مع الشركة المجهزة للبرمجيات أو الأجهزة… الخ

الهدف : للحصول على أفضل صفقة مع الشركة. أم الإجراءات والمهام المطلوبة فهي:

1. زج موظفي المكتبة في هذه العملية .

2. ادخال شخص قانوني في العملية

3. ادرس العرض المقدم بعناية

4. استشار مكتبات أخرى

5. حاول أن تقود المناقشات إلى نتائج ناجحة ومريحة للمكتبة.

الحالة الخامسة : تنفيذ الحوسبة ( النظام المحوسب) System implementationالهدف : لاختيار البرنامج المناسب وتنصيبه والعمل معه بنجاح.

الإجراءات والمهام:

1. اجعل النظام المقدم ( سواء كحزمة جاهزه ) أو مصمم محلياً مناسباً تماماً لاحتياجاتك ومتطلباتك ( نقصد المكتبة ) وحسب خططها المرسومة بدقة.

2. هيئ المكان ومستلزماته( الأثاث / التبريد/ الإضاءة)

3. انصب الأجهزة واختبر جودتها وعملها كذلك الحال مع البرمجية / البرمجيات ووسائل الاتصال والشبكات.

4. اطلب المعدات والأدوات المكملة الأخرى للعمل.

5. حمل القاعدة وابدأ بإدخال البيانات للقاعدة.

6. درب واعيد تأهيل العاملين في المكتبة.

7. اختبر العمل على طريقة Pioll-project في مرحلة مبكرة من العمل (اعلم الموظفين/ المستفيدين/ خبراء)

8. آجري التعديلات اللازمة بعد التغذية الراجعة من نقطة .

9. استمر بالعمل واحصل القاعدة مفتوحة للمستفيدين بأسرع وقت ممكن.

10. راقب وقيم بشكل مستمر القاعدة/ القواعد/.

 

خيارات الحوسبة المطروحة للمكتبة:

1. استبدال نظام محوسبة قديم بآخر جديد من حيث الأجهزة والبرمجيات والشبكات. مثلاً النسخة أو الطبعة الجديدة لنظام أو برمجة، تطوير في كفاءة الأجهزة/ الدخول في نظام شبكي وهكذا.

2.  شراء حزمة برمجية جاهزة مع وجود الأجهزة في المكتبة.

3. تطوير برنامج (تصميم محلي) in-house database.

4. شراء حزمة برمجية جاهزة من شركة محددة وشراء أجهزة من شركات أخرى.

5. طلب حزمة متكاملة من الأجهزة والبرمجيات من شركة واحدة تتولى مهمة تحليل النظام وبناء القاعدة ونصب الأجهزة وتشغيلها والتدريب والصيانة …الخ وتعرف ب turnkey systems

6. الدخول مع مكتبات أخرى في نظامها المحوسب كعضو في شبكة تعاونية محلية أو عالمية.

 

المحور الخامس : خصائص عمل مدير المكتبة فى العصر التكنولوجى.

     هناك مجموعة من الخصائص التي يجب توفرها في مدير المكتبة الفاعل العصري , وهي:

اولاً : الاهتمام بالعاملين والإنتاجية : المدير الفعال هو الذي يرسخ القاعدة التي تنص على ان العمل خاضعا لمعايير وتوقعات ادائية محددة تطلق العنان لقدرات العاملين وطاقاتهم. ذلك ان العاملين اذا احسو ان النظرة اليهم لا تعدو النظرة الى الات تعمل فقط , نجدهم لا يشعرون بأي الترزام حيال تحقيق اهداف المكتبة او مركز المعلومات التي يعملون فيها ويزيد تزمرهم في العمل ويقل رضاهم عنه.

ثانياً : تخصيص الوقت للعمل فقط : المدير الفعال هو الذي يصرف معظم وقته في تدبر امور المكتبة ويخصص هذا الوقت لخلق فرص التطوير والتنمية وحل المشكلات واتخاذ القراررات ةتدريب مرؤوسيه وتحسين العلاقات بالاخرين ولا يخصص هذا الوقت خدمة لاغراضه الشخصية.

ثالثاً : استخدام الاسلوب العام في التعامل مع المرؤوسين : المدير الفعال هو الذي يقوم باجراء مناقشات مع مرؤوسيه حول المجال الكلي او العام والغرض الاساسي من وراء الواجبات والمهام المطلوبة بحيث يتيح لهم حرية الحركة في اداء هذه الواجبات والمهام.
رابعاً : بناء روح العمل الجماعي وتنميتها : المدير الفعال هو الذي يعمل بنتظام مع مرؤوسيه بطريقة تسمح لهم بالتحدث فيما بينهم والمشاركة في طرح الافكار وتكوين الاتجاهات وحل المشكلات وتحديد الاهداف المستقبلية . ويقتضي لتطوير روح العمل الجماعي الاحساس بالاعتزاز الجماعي ان يعمل الموظفون بروح الفريق الواحد في تأدية الاعمال والمهام المنوطة بهم

خامساً : إبقاء المرؤوسين على معرفة مستمرة بسير العمل وتطوراته : المدير الفعال هو من يتخذ الخطوات اللازمة لإبقاء مرؤوسيه على اطلاع مستمر بما يدور حولهم من أمور ومستجدات وما يطرأ على المكتبة ويؤثر في عملها .

إن إطلاع العاملين في المكتبة أو مركز المعلومات على سير العمل وتطوراته وما يحصل من أمور قد تؤثر في حياتهم العملية اليومية ، وتزويدهم بمعلومات راجعة بهذا الشأن يؤدي إلى تطوير واضح في أدائهم الوظيفي وإنتاجيتهم في العمل .

سادساً : السماح للمرؤوسين بتبادل الآراء فيما بينهم وبين الإدارة : المدير الفعال هو الذي يعترف بمحدودية إمكانياته ، ويسعى بالتالي إلى الحصول على المعلومات والنصيحة من الآخرين . فهو منفتح على المعلومات اللازمة والضرورية من أي مصدر كان وتتاح للعاملين تحت إشرافه فرصة التأثير فيه ، ولا يشعر بالخطر أو التهديد عندما يطرح العاملون أفكاراً جديدة مخالفة لأفكاره وتؤدي إلى تحقيق آداء أفضل .

سابعاً : التخفيف من الضغوط وقت الأزمات : المدير الفعال هو الذي يواجه الأزمات بالتخفيف من الضغوط على مرؤوسيه وحثهم على بذل أقصى جهد مما يقلل من الوقوع في الأخطاء ويخفف من حدة الأزمة وتلافي آثارها .

ثامناً : تأثير المدير على رؤسائه في المؤسسة الأم : المدير الفعال هو من تتوفر لديه القوة والمهارة اللازمتان للتأثير في رؤسائه في المؤسسة الأم التي تتبعها المكتبة بقدر ما تتوفر لديه القوة والمهارة اللازمتان له للتأثير في مرؤوسيه .

والمدير الفعال أيضاً هو من يقوم باتخاذ إجراءات عملية وفعلية إزاء اقتراحات مرؤوسيه وأفكارهم ومتطلباتهم ويدعم هذه الاقتراحات والأفكار والطلبات لدى الإدارة العليا ، ولا يقطع على نفسه الوعود التي لايمكن تنفيذها .

تاسعاً : تقليل الفروقات بين المدير ومرؤوسيه وبين فئات العاملين أنفسهم : المدير الفعال هو الذي يقلل الفروقات بين المستويين التنفيذي والاشرافي للعمل الإداري ويعمل على تأكيد الانسياب الحر للمعلومات بين مختلف الوحدات الإدارية بحيث يشعر الموظف بالحرية والارتياح عندما يعبر عن رأيه وعما يجول بخاطره ، ويعمل على تأكيد المساواة بين مرؤوسيه .

عاشراً : الاستعداد للقيام بالأعمال الصغيرة اليومية : المدير الفعال هو الذي يوفق بين العمل الإداري والعمل الفني بحيث يفترض منه معرفة جزئيات عمل كل مرؤوس معرفة تامة تمكنه من تقديم يد العون له في حل المشكلات المعقدة التي يواجهها .

حادي عشر : قدرة المدير على التنبؤ باتجاهات التكنولوجيا وتأثيرها على الأفراد : المدير الفعال هو الذي يتعلم كيف يستوعب دينامية التكنولوجيا وأن يتنبأ باتجاه التغيير فيها وسرعته ، والاستفادة من المزايا التي توفرها التكنولوجيا للمكتبة أو مركز المعلومات . وهو أيضاً من يتنبأ بالآثار الاقتصادية لهذه التكنولوجيا على العمل وبتأثيرها على خدمات المعلومات والمستفيدين والعاملين .

ثاني عشر : المرونة في مواجهة التغيير في بيئة العمل : المدير الفعال هو من لديه القدرة على إحداث بعض التغيير لمواجهة الظروف المتجددة والمستجدة وتشمل الظروف المتغيرة هذه التغير في حجم المكتبة أو مركز المعلومات ، ودخول التكنولوجيا والتغير في ميول ودوافع العاملين والمستفيدين والتغيرات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والبيئية وغيرها وعلى المدير هنا أن تكون لديه القدرة على اتخاذ قراراته بسرعة وأن تكون لديه القدرة على تعديل سياساته في العمل واستراتجيته فيه ، وأن يكون قادراً على تعديل خططه لكي تتواءم مع التكنولوجيا الحديثة بمعنى آخر على المدير أن يوفر للبيئة الداخلية للمكتبة أو مركز المعلومات المرونة الكافية لكي تظل منسجمة مع البيئة الخارجية التي تعمل في إطارها .

ثالث عشر : متابعة المدير للبحوث والتطور في مجالي علم المكتبات والمعلومات والإدارة :

المدير الفعال هو الذي يؤمن بالتعلم الذاتي المستمر ويعمل على تطوير نفسه ومعلوماته في مجالات علوم المكتبات والمعلومات والإدارة وعلوم آخرى ذات صلة كعلم النفس والاقتصاد والأخلاق وغيرها . وهو من يعمل جاداً على متابعة التطورات الحديثة من خلال حضور المؤتمرات والندوات والمحاضرات والمشاركة الفعالة فيها .

مما سبق يتبين لنا

عظم المسؤولية الملقاة على عاتق مديري المكتبات ومراكز المعلومات ودقة الأعمال التي يقوم بها . وأهمية اختيار المدير الكفء والفعال أنى كان موقعه ومهما كبر حجم المكتبة / مركز المعلومات الذي يترأسها أو صغر فبدون المدير الكفء والفعال لا يمكن للمكتبات ومراكز المعلومات أن تحقق أهدافها وهذا يثير السؤال التالي : من هو الشخص المؤهل لأن يكون مديراً للمكتبة أو مركز المعلومات ؟ إذ هناك اتجاهان حول هذا الأمر . الاتجاه الأول يقول بضرورة أن يحمل مدير المكتبة أو مركز المعلومات مؤهلاً أكاديمياً في علم المكتبات أو المعلومات ، والاتجاه الآخر يفترضه أن يكون متخصصاً في علم المكتبات أو المعلومات وأن يكون لديه تدريب وخبرة في مجال الإدارة

 

 

المراجع

1 • أبو شيخة، نادر أحمد• إدارة الوقت ـ عمان: دار مجدلاوي، 1991ـ ص249 •
2 • البخاري، محمد المدني• أفكار رئيسية في إدارة الوقت/ محمد المدني البخاري• ـ طرابلس ـ ليبياـ الدار الجماهيرية، 1987 ـ ص 76 •

3 • تيمب، أ• دايل، محرر• إدارة الوقت/ تحرير أ• دايل تيمب؛ ترجمة وليد عبد اللطيف هوانة ـ الرياض: معهد الإدارة العامة ـ (سلسلة فن وعلم إدارة الأعمال) 1991 ـ ص573.
4 • سلامة، سهيل فهد• إدارة الوقت: منهج متطور للنجاح/ سهيل فهد سلامة ـ عمان: المنظمة العربية للعلوم الإدارية ـ (سلسلة البحوث الإدارية) 1988 ـ ص192 •

5 • معايعة، عماد صليبا• إدارة الوقت/ عماد صليبا معايعةـ عمان:1991 ـ ص105 •

6. Berner, Andrew. The importance of Time Mangement / Andrew berner. - Special Libraries, Fall 1987, p. 271 - 276.7. Claire, Guy st. The One-Person Library: An Essay on Essenttials Revisited / Guy st. Claire. - Special Libraries, Fall 1987, p. 263- 270.8. Collins, Susan M. Determining Effective staffing levels in special libraries / Susan M. Collins. - Special Libraries, Oct. 1984, p. 283-291.9. Webber, Ross Arkel. becoming a courageous manager: Overcoming career problems of new managers. - Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall, 1991. - P300.

10. Wen, Sh. . Implementing Knowledge Management in AcademicLibraries: A Pragmatic Approach. In : the 3rd China-US Library Conference. (accessed 09-05-08). Available at:

http://www.white-clouds.com/iclc/cliej/cl19wen.htm

11- Hamid, S. & Nayan, J. M. .Preliminary study of knowledge management in a library: a case study of the national library of Malaysia. In : international conference on libraries. Pulau pinang: 2005. (accessed 10-05-08).

12- حجازي، هيثم علي. إدارة المعرفة: مدخل نظري. عمان: الأهلية، 2005. ص50.

13- Knowledge Management Section. IFLA Home Page. (accessed 13-05-08). Available at: http://www.ifla.org/VII/s47/index.htm

14- همشري، عمر أحمد. الإدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات. عمان : مؤسسة الرؤى العصرية، 2001. ص153.

15- رزوقي، نعيمة حسن. رؤية مستقبلية لدور اختصاصيي المعلومات في إدارة المعرفة .- مجلة مكتبة الملك فهد الوطنية .- مج9 ، ع2 ( سبتمبر 2003 ) .- (تاريخ الاطلاع : 13-5-1429هـ) .-

16. احمد إبراهيم احمد الجودة الشاملة في الإدارة التعليمية والمدرسية ، الإسكندرية : دار الوفاء لدنيا للطباعة والنشر، 2003 .

17. مها جويلي .المتطلبات التربوية لتحقيق الجودة التعليمية، دراسات تربوية في القرن الحادي والعشرون  ، الإسكندرية: دار لوفاء لدنيا للطباعة والنشر، 2002 .

18. مريم الشرقاوي . إدارة المدرسة بالجودة الشاملة ، ط2 ، القاهرة: مكتبة النهضة المصرية ، 2003.

19. فريد النجار .إدارة الجامعات بالجودة الشاملة .- ط 2 .-  القاهرة: ايتراك للنشر والتوزيع ، 2002.